martes, 1 de febrero de 2011

ORGANIZACION DE PROYECTOS

ORGANIZACION DE PROYECTOS

1. Conceptos básicos
El término "Proyecto" designa una forma de organizar el proceso de ejecución de un plan, en el que se puede contar con la aparición de problemas de mayor complejidad que la habitual y para cuya resolución se prepara una (infra-)estructura organizativa ad hoc - basada en el trabajo en "equipos".
La actividad desarrollada a lo largo del proceso-proyecto posee las siguientes características:
1.      El desarrollo de tareas está delimitado temporalmente (comienzo - conclusión)
2.      Existe un objetivo o resultado a conseguir definido, o a definir
3.      Las tareas que abarca el proyecto tienen un carácter de especial, no rutinario, no encajables bien en la arquitectura habitual de una organización. Esto puede deberse al carácter innovador o creador del plan
4.      Implica la actividad de varias personas o puestos
5.      En general se realiza para superar situaciones de mayor complejidad que la habitualmente tratada en una arquitectura organizativa usual
6.      Suele implicar un mayor grado de incertidumbre y de riesgo:
6.1.   riesgo de fallos en cumplimiento de plazos (riesgo en tiempos),
6.2.   volumen económico y de costes inusual (riesgo en costes),
6.3.   técnicas nuevas (riesgo técnico).
Ejemplos:
Cualquier obra o construcción de cierta envergadura (una presa y preparación de un embalse, canales de regadío etc.; un rascacielos, un gran puente etc.), preparación de ciertos sistemas como la introducción de una red de transmisión de datos en una corporación; lanzar un nuevo centro de fabricación, trasladar un centro, apertura de un nuevo mercado en el extranjero, realización de una fusión, introducción de un nuevo sistema de cálculo de costes etc.

2. Gestión de proyectos  (en el sentido de "management")
Este término se aplica a las actividades de preparación y toma de decisión sobre el plan a desarrollar en el proyecto, así como a su implementación y control.
Se articula en actividades parciales:
·      "planificar" (sobre la base de estudios prospectivos): tomar decisiones sobre medidas y recursos, definir metas temporales, económicas etc. En esta actividad se definen objetivos (estratégicos) del proyecto y metas/medios para su consecución.
·      "tomar decisiones" (elección del horizonte de alternativas y selección de la considerada más adecuada)
·      "organizar" : ejecución del proyecto (procesos e infraestructuras en arquitectura organizativa, definición de responsabilidades y competencias, definición de fases y pasos)
·      asignar personal ("staffing") : asignando la persona más adecuada al puesto.
·      asignar otros recursos y medios (según planes)
·      "controlar": medir y evaluar posibles desviaciones respecto a lo planificado; corregir desviaciones.
Lo peculiar de estas actividades de gestión (organización dispositiva) consiste en referirse sólo mediatamente a los procesos de creación de valor planificados, directamente se refieren a las actividades desarrolladas al nivel "conocimiento" en orden a "solucionar problemas".
En casos de "proyectos de desarrollo" (de productos, de procedimientos etc.) las actividades desarrolladas al nivel de conocimiento se centran en problemas técnicos, de calidad, de plazos y tiempos y de costes.
El desarrollo técnico exige medios (y dinero) y tiempo (y está sujeto a condicionantes en que no es fácil precisar fechas). Esto puede obligar a planificar en orden a ajustarse a plazos y presupuestos ("design to cost"). Hay que tener en cuenta que las demoras en cumplir plazos pueden penalizarse económicamente.
Debe subrayarse que la gestión de proyectos es una de las formas de "organizar" (lo que primordialmente es siempre configurar procesos, y sólo como medio para ese fin es también configuración estructural).
La gestión de proyectos es una actividad organizacional que constituye un "sistema social organizado" (en el campo de la ciencia, de la economía, de la administración) que
a)      reduce/domina complejidad (solución de problemas en distintos ámbitos)
b)      crea (como todo sistema organizado) una red de comunicaciones de decisiones que son premisas de otras decisiones.
c)      se desarrolla en "procesos" (de obtención de informaciones, análisis, investigación, etc.) que definen y condicionan otros "procesos" (normalmente, de aplicación de los conocimientos elaborados en los primeros).
Esta actividad de dominio de complejidad se articula en varias dimensiones:
·      se delimita el campo de problemas a tratar, su horizonte y entornos considerados relevantes, y los términos en que se "plantea el problema" (el grupo de problemas) implicado en la obtención de determinados objetivos,
·      se reduce complejidad en el mismo flujo de actividades del sistema activo se busca coherencia lógica entre los objetivos y metas concretas del plan-proyecto y la elección de estrategias, medios, para la consecución de sus objetivos etc. (esta lógica interna en el desarrollo de los procesos supone "racionalizar" cursos de acción: en racionalidad económica cuando se trata de proyectos de reforma orientados al ahorro de costes, en racionalidad social si se tratara de un proyecto de mejora del nivel humano de los jóvenes de una zona de suburbios etc.) - Es en este marco de racionalidad, donde se intentará la asignación óptima de recursos financieros, técnicos etc.
·      se coordina y dirige el grupo humano (gestión interna) de forma que también se resuelvan de forma lo más eficiente que sea posible los problemas de orden organizacional internos al sistema configurado (coordinación de grupos interdisciplinares, intercentros, etc.)
·      se establece la coordinación de los procesos internos del proyecto con los entornos próximos operativos (de la empresa, socios, proveedores etc.).
3. Niveles de análisis de proyectos
Tradicionalmente se diferencian tres niveles de análisis de proyectos:
a) Contenidos:  "QUÉ" hay que hacer en el proyecto: preparar, lanzar, supervisar y controlar, gestionar informaciones entre grupos, documentar avance etc.
b) Arquitectura organizacional (QUIÉN): modelo, configuración, inserción del proyecto en la estructura organizativa general, responsables de decisión (p.ej.: steering committe etc.)
c) Dimensión instrumental (CÓMO): técnicas de obtención y ordenación de informaciones y datos, de formulación de objetivos, de evaluación.
4. Problemas - Factores de éxito y fracaso de proyectos
a) Problemas en el tiempo: "riesgos" en el cumplimiento de plazos
La dificultad se agrava cuando:
-  Los plazos son muy cortos ("riesgo en los plazos").
-  El tiempo total no es problemático, pero existen fases o pases en que aumenta la probabilidad de incumplimiento de plazos. Esto obliga a un mayor esfuerzo de coordinación de tareas.
- Longitud del proyecto: en casos de trabajos a más de tres años suele ser improbable poder cumplir plazos inicialmente previstos. Han podido presentarse cambios en personas, etc.
La discontinuídad es uno de los peores enemigos en el desarrollo de proyectos.
b) Riesgos en costes

5. Management - Dirección del proyecto

Arquitectura organizacional en proyectos (caso proyectos de desarrollo de serductos)
Equipos de Diseño y Desarrollo
Equipo de control del programa

Resumen: Tareas en organización por proyectos

Gestor (manager) de proyecto
TAREAS
Director general de proyecto
Contacto con clientes
Contacto con dirección empresa y comercial
Conducción del proyecto
Responsable técnico
Coordinación tareas técnicas
Especificar interfases
Aseguramiento de la Calidad
Responsable desarrollo
Organizar oficina del proyecto
Intercambio informaciones
Documentación
Sistema de informes
Control de tiempos y costes





6. Organización"estructural" del proyecto
La infraestructura organizacional del proyecto se basa, en primer lugar, en los puestos de "dirección del proyecto", y de los miembros del "equipo gestor del proyecto".
Junto a estos recursos humanos básicos se cuenta con otras infraestructuras organizacionales como son: expertos que actúan temporalmente en el proyecto, moderadores o entrenadores de personal, asesores.
La configuración usual de esta estructura de proyecto puede realizarse de muchas formas, entre las que pueden identificarse:
1)      Configuración mínima: grupo de proyecto como equipo asesor (staff) del sistema organizado - o de una de sus partes o subsistemas.
2)      Solución intermedia: configuración "matricial": el proyecto se configura transversalmente a la organización, en la forma en que, por ejemplo, se configura una "Unidad estratégica de Negocio" o una línea de producto. El personal participante recibirá así informaciones tanto en su "línea" ordinaria de coordinación (desde sus departamentos), como en la red centrada en la dirección del proyecto.
3)      Solución maximalista: configuración "proyecto como sistema organizativo autónomo" (unidad autónoma "Task Force"): en este caso, se suele articular el proyecto a varios niveles:
a)       un comité u órgano de control y supervisión a nivel de "Dirección", cuya función primordial consiste en integrar el proyecto en la estrategia general del sistema y en garantizar - desde sus competencias de dirección que superan posibles resistencias o restricciones impuestas por responsables departamentales - el flujo sin obstáculos del proceso en que se va realizando el proyecto, y en controlar que el desarrollo y resultados respondan a los principios de dirección.
b)       el equipo propiamente dicho de ejecución del proyecto: interdepartamental e interdisciplinar, al que se confía la planificación interna, organización, ejecución y auto-control del proceso de actividades del proyecto.
c)       gestión de "interfases": ejercida desde jefes de proyecto y jefes de departamentos o áreas para facilitar los necesarios flujos de información, etc. en la ejecución del proyecto.
7.  Tareas centrales en la gestión de proyectos

Planificación y control del proyecto
(en construcción)






Referencias bibliográficas
Saynisch, M. (1984): Konfigurationsmanagement: fachl.-inh. Entwurfsteuerung, Dokumentation und Änderungswesesen in ganzheitlichem Projektmanagement. Köln: Verlag TÜV.
Krüger, W. (de.)(1986): Projekt-Management in der Krise: Probleme und Lösungsansätze. Frankfurt: Lang.
Michel, R.M. (1989): Projektcontrolling und Reporting. Heidelberg: Sauer.
Kerzner, H./Thamhain, H.J. (1986): Project Management Operating Guidelines. Directives, Procedures, and Forms. New York: Van Nostrand.
Davidson Frame, J. (1987): Managing Projects in Organizations. How to Make the Best Use of Time, Techniques and People. San Francisco: Jossey Bass Publ.
Wischnewski, E. (1992): Modernes Projektmanagement. Eine Einleitung zur effektiven Unterstützung der Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten. Braunschweig: Vieweg.

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