ORGANIZACION DE PROYECTOS

ORGANIZACION DE PROYECTOS

1. Conceptos básicos

El término "Proyecto" designa una forma de organizar el proceso de ejecución de un plan, en el que se puede contar con la aparición de problemas de mayor complejidad que la habitual y para cuya resolución se prepara una (infra-)estructura organizativa ad hoc - basada en el trabajo en "equipos".

La actividad desarrollada a lo largo del proceso-proyecto posee las siguientes características:

1.      El desarrollo de tareas está delimitado temporalmente (comienzo - conclusión)

2.      Existe un objetivo o resultado a conseguir definido, o a definir

3.      Las tareas que abarca el proyecto tienen un carácter de especial, no rutinario, no encajables bien en la arquitectura habitual de una organización. Esto puede deberse al carácter innovador o creador del plan

4.      Implica la actividad de varias personas o puestos

5.      En general se realiza para superar situaciones de mayor complejidad que la habitualmente tratada en una arquitectura organizativa usual

6.      Suele implicar un mayor grado de incertidumbre y de riesgo:

6.1.   riesgo de fallos en cumplimiento de plazos (riesgo en tiempos),

6.2.   volumen económico y de costes inusual (riesgo en costes),

6.3.   técnicas nuevas (riesgo técnico).

Ejemplos:

Cualquier obra o construcción de cierta envergadura (una presa y preparación de un embalse, canales de regadío etc.; un rascacielos, un gran puente etc.), preparación de ciertos sistemas como la introducción de una red de transmisión de datos en una corporación; lanzar un nuevo centro de fabricación, trasladar un centro, apertura de un nuevo mercado en el extranjero, realización de una fusión, introducción de un nuevo sistema de cálculo de costes etc.

2. Gestión de proyectos  (en el sentido de "management")

Este término se aplica a las actividades de preparación y toma de decisión sobre el plan a desarrollar en el proyecto, así como a su implementación y control.

Se articula en actividades parciales:

·      "planificar" (sobre la base de estudios prospectivos): tomar decisiones sobre medidas y recursos, definir metas temporales, económicas etc. En esta actividad se definen objetivos (estratégicos) del proyecto y metas/medios para su consecución.

·      "tomar decisiones" (elección del horizonte de alternativas y selección de la considerada más adecuada)

·      "organizar" : ejecución del proyecto (procesos e infraestructuras en arquitectura organizativa, definición de responsabilidades y competencias, definición de fases y pasos)

·      asignar personal ("staffing") : asignando la persona más adecuada al puesto.

·      asignar otros recursos y medios (según planes)

·      "controlar": medir y evaluar posibles desviaciones respecto a lo planificado; corregir desviaciones.

Lo peculiar de estas actividades de gestión (organización dispositiva) consiste en referirse sólo mediatamente a los procesos de creación de valor planificados, directamente se refieren a las actividades desarrolladas al nivel "conocimiento" en orden a "solucionar problemas".

En casos de "proyectos de desarrollo" (de productos, de procedimientos etc.) las actividades desarrolladas al nivel de conocimiento se centran en problemas técnicos, de calidad, de plazos y tiempos y de costes.

El desarrollo técnico exige medios (y dinero) y tiempo (y está sujeto a condicionantes en que no es fácil precisar fechas). Esto puede obligar a planificar en orden a ajustarse a plazos y presupuestos ("design to cost"). Hay que tener en cuenta que las demoras en cumplir plazos pueden penalizarse económicamente.

Debe subrayarse que la gestión de proyectos es una de las formas de "organizar" (lo que primordialmente es siempre configurar procesos, y sólo como medio para ese fin es también configuración estructural).

La gestión de proyectos es una actividad organizacional que constituye un "sistema social organizado" (en el campo de la ciencia, de la economía, de la administración) que

a)      reduce/domina complejidad (solución de problemas en distintos ámbitos)

b)      crea (como todo sistema organizado) una red de comunicaciones de decisiones que son premisas de otras decisiones.

c)      se desarrolla en "procesos" (de obtención de informaciones, análisis, investigación, etc.) que definen y condicionan otros "procesos" (normalmente, de aplicación de los conocimientos elaborados en los primeros).

Esta actividad de dominio de complejidad se articula en varias dimensiones:

·      se delimita el campo de problemas a tratar, su horizonte y entornos considerados relevantes, y los términos en que se "plantea el problema" (el grupo de problemas) implicado en la obtención de determinados objetivos,

·      se reduce complejidad en el mismo flujo de actividades del sistema activo se busca coherencia lógica entre los objetivos y metas concretas del plan-proyecto y la elección de estrategias, medios, para la consecución de sus objetivos etc. (esta lógica interna en el desarrollo de los procesos supone "racionalizar" cursos de acción: en racionalidad económica cuando se trata de proyectos de reforma orientados al ahorro de costes, en racionalidad social si se tratara de un proyecto de mejora del nivel humano de los jóvenes de una zona de suburbios etc.) - Es en este marco de racionalidad, donde se intentará la asignación óptima de recursos financieros, técnicos etc.

·      se coordina y dirige el grupo humano (gestión interna) de forma que también se resuelvan de forma lo más eficiente que sea posible los problemas de orden organizacional internos al sistema configurado (coordinación de grupos interdisciplinares, intercentros, etc.)

·      se establece la coordinación de los procesos internos del proyecto con los entornos próximos operativos (de la empresa, socios, proveedores etc.).

3. Niveles de análisis de proyectos

Tradicionalmente se diferencian tres niveles de análisis de proyectos:

a) Contenidos:  "QUÉ" hay que hacer en el proyecto: preparar, lanzar, supervisar y controlar, gestionar informaciones entre grupos, documentar avance etc.

b) Arquitectura organizacional (QUIÉN): modelo, configuración, inserción del proyecto en la estructura organizativa general, responsables de decisión (p.ej.: steering committe etc.)

c) Dimensión instrumental (CÓMO): técnicas de obtención y ordenación de informaciones y datos, de formulación de objetivos, de evaluación.

4. Problemas - Factores de éxito y fracaso de proyectos

a) Problemas en el tiempo: "riesgos" en el cumplimiento de plazos

La dificultad se agrava cuando:

-  Los plazos son muy cortos ("riesgo en los plazos").

-  El tiempo total no es problemático, pero existen fases o pases en que aumenta la probabilidad de incumplimiento de plazos. Esto obliga a un mayor esfuerzo de coordinación de tareas.

- Longitud del proyecto: en casos de trabajos a más de tres años suele ser improbable poder cumplir plazos inicialmente previstos. Han podido presentarse cambios en personas, etc.

La discontinuídad es uno de los peores enemigos en el desarrollo de proyectos.

b) Riesgos en costes

5. Management - Dirección del proyecto

Arquitectura organizacional en proyectos (caso proyectos de desarrollo de serductos)

Equipos de Diseño y Desarrollo

Equipo de control del programa

Resumen: Tareas en organización por proyectos

Gestor (manager) de proyecto	TAREAS
Director general de proyecto	Contacto con clientes Contacto con dirección empresa y comercial Conducción del proyecto
Responsable técnico	Coordinación tareas técnicas Especificar interfases Aseguramiento de la Calidad
Responsable desarrollo	Organizar oficina del proyecto Intercambio informaciones Documentación Sistema de informes Control de tiempos y costes

6. Organización"estructural" del proyecto

La infraestructura organizacional del proyecto se basa, en primer lugar, en los puestos de "dirección del proyecto", y de los miembros del "equipo gestor del proyecto".

Junto a estos recursos humanos básicos se cuenta con otras infraestructuras organizacionales como son: expertos que actúan temporalmente en el proyecto, moderadores o entrenadores de personal, asesores.

La configuración usual de esta estructura de proyecto puede realizarse de muchas formas, entre las que pueden identificarse:

1)      Configuración mínima: grupo de proyecto como equipo asesor (staff) del sistema organizado - o de una de sus partes o subsistemas.

2)      Solución intermedia: configuración "matricial": el proyecto se configura transversalmente a la organización, en la forma en que, por ejemplo, se configura una "Unidad estratégica de Negocio" o una línea de producto. El personal participante recibirá así informaciones tanto en su "línea" ordinaria de coordinación (desde sus departamentos), como en la red centrada en la dirección del proyecto.

3)      Solución maximalista: configuración "proyecto como sistema organizativo autónomo" (unidad autónoma "Task Force"): en este caso, se suele articular el proyecto a varios niveles:

a)       un comité u órgano de control y supervisión a nivel de "Dirección", cuya función primordial consiste en integrar el proyecto en la estrategia general del sistema y en garantizar - desde sus competencias de dirección que superan posibles resistencias o restricciones impuestas por responsables departamentales - el flujo sin obstáculos del proceso en que se va realizando el proyecto, y en controlar que el desarrollo y resultados respondan a los principios de dirección.

b)       el equipo propiamente dicho de ejecución del proyecto: interdepartamental e interdisciplinar, al que se confía la planificación interna, organización, ejecución y auto-control del proceso de actividades del proyecto.

c)       gestión de "interfases": ejercida desde jefes de proyecto y jefes de departamentos o áreas para facilitar los necesarios flujos de información, etc. en la ejecución del proyecto.

7.  Tareas centrales en la gestión de proyectos

Planificación y control del proyecto

(en construcción)

Referencias bibliográficas

Saynisch, M. (1984): Konfigurationsmanagement: fachl.-inh. Entwurfsteuerung, Dokumentation und Änderungswesesen in ganzheitlichem Projektmanagement. Köln: Verlag TÜV.

Krüger, W. (de.)(1986): Projekt-Management in der Krise: Probleme und Lösungsansätze. Frankfurt: Lang.

Michel, R.M. (1989): Projektcontrolling und Reporting. Heidelberg: Sauer.

Kerzner, H./Thamhain, H.J. (1986): Project Management Operating Guidelines. Directives, Procedures, and Forms. New York: Van Nostrand.

Davidson Frame, J. (1987): Managing Projects in Organizations. How to Make the Best Use of Time, Techniques and People. San Francisco: Jossey Bass Publ.

Wischnewski, E. (1992): Modernes Projektmanagement. Eine Einleitung zur effektiven Unterstützung der Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten. Braunschweig: Vieweg.

sistemas informatico caracterisiticas

En un alto nivel, un sistema informático consta:

a.       Procesador

b.      Memoria

c.       Módulos de E/S

d.      Interconexión de sistemas: mecanismos y estructuras que permiten la comunicaciónentre procesadores, memoria principal y los módulos de E/S.

El procesador es normalmente quien lleva el control. Una de sus funciones es intercambiar los datos con la memoria.

Dentro del procesador, hay un conjunto de registros que ofrecen un nivel de memoria que es más rápido y pequeño que la memoria principal. Los registros del procesador sirven para dos funciones:

a.       Registros visibles del usuario (o Registros para el programador de sistemas)

b.      Registros de control y de estado (o Registros para el programador de sistemas)

Los microprocesadores de INTEL trabajan con un sistema llamado Cascada o Pipeline que consiste en podertrabajar con cuatro instrucciones en forma simultánea.

Sistemas de transmisión

Los sistemas de transmisión pueden ser sincrónicos (los bits se transmiten a un ritmo determinado por un reloj) o asincrónicos (no tiene ritmo determinado). La transmisión de bits puede hacerse en paralelo o en serie.

Jerarquía de memoria

Las limitaciones de diseñode la memoria de un computador se resumen en tres conceptos: capacidad, coste y velocidad.

El dilema que se plantea el diseñador es evidente. El diseñador desearía usar tecnologías de memoria que le ofrezcan una gran capacidad (buscando que el coste por bit sea bajo). Sin embargo, para cumplir con los requisitos de rendimiento puede necesitar una memoria cara, de capacidad relativamente menor y con tiempos de acceso rápidos.

Memoria caché

La memoria caché intenta obtener una velocidad cercana a la de las memorias más rápidas y, al mismo tiempo, aportar una memoria grande al preciode las memorias de semiconductores, que son menos costosas.

Hay una memoria principal más lenta y relativamente grande, junto a una memoria caché más pequeña y rápida. La caché contiene una copia de parte de la memoria principal.

El diseño de una memoria caché debe abordar algunas cuestiones:

·         Tipo de conexión de la memoria caché con respecto a la memoria principal. Pueden encontrarse en serie o en paralelo.

·         Tamaño de caché.Cuanto mayor sea el tamaño de la caché, mayor será la probabilidadde presencia, pero almacenar gran cantidad de códigos y datos que no están próximos a los referenciados recientemente no mejoras el rendimiento, ya que sale fuera del entorno de vecindad y no es probable que sean requeridos. El tamaño ideal de una memoria caché es de 4 a 256 KB.

·         Tamaño del bloque.Un bloque es la unidad de intercambio de datos entre la caché y la MP. A medida que el tamaño del bloque crece, pasan a la caché más datos útiles; sin embargo, la tasa de aciertos comenzará a bajar.

·         Algoritmos de anticipación. Caching. La caché se actualiza desde la RAM utilizando los principios de:

·        

o    Vecindad espacial: los programassolicitan datos o instrucciones ubicados en posiciones de memoria cercanas a los datos o instrucciones últimos direccionados. Suele cumplirse debido a que los programas se escriben y ejecutan en forma secuencial.

o    Vecindad temporal: los programas tienden a usar los datos más reciente. Cuanto más antigua es la información, más improbable es que se la solicite.

conceptos

Byte:

equivale a un término binario (Binary termin) generalmente compuesto por 8 bits.

Carácter:

es el conjunto de bits necesarios para representar un símbolo de un código(alfabético, numérico, especial, etc.)

Palabra:

es una unidad lógica de información. Generalmente está compuesto por un número entero de bytes o caracteres.

Planificación de los Sistemas de Información

Se entiende como un procedimiento sistemático de toma de decisiones sobre que hacer con los sistemas de información en el futuro. Esto a evolucionado de tal manera a lo largo de los años que se pueden distinguir cuatro fases:

• La introducción de la informática en las organizaciones
• La expansión anárquica de las aplicaciones informáticas
• La coordinación de los SI con los objetivos de la empresa
• La interdependencia estratégica entre las compañías y los SI

Fase 1: La introducción de la informática en la organización

A partir de los años setenta la informática inicia su presencia en las organizaciones y se limitaba a servir las demandas de mecanización de los procesos administrativos. El objetivo primordial de los directivos al incorporar la Informática en las empresas era la reducción de los costos en el procesamiento de la información y elaborar los procesos con mayor eficiencia y precisión.

Con este objetivo, la elaboración formal de los planes informáticos no existía ni era necesario elaborarlos, ya que se limitaban al desarrollo de aplicaciones informáticas e implementación de peticiones de usuarios. La decisión de los proyectos que se realizan se tomaba a nivel del Departamento de Procesamiento de Datos con un criterio planteado en términos estrictamente económicos.

Esta fase se caracterizó por la dependencia organizacional y funcional del área de informática de las áreas de servicios administrativos, por la existencia de una barrera de comunicación entre los directivos de la empresa y la jefatura de Informática, así como la inexistencia de una conexión entre los objetivos de la empresa con los planes de los sistemas de información.

Fase 2: Expansión anárquica de las aplicaciones informáticas

Una vez resuelto los problemas de mecanización de los procesos administrativos, el departamento de informática tuvo la necesidad de enfrentarse a nuevas peticiones por parte de los usuarios que requerían de un mayor conocimiento del negocio. La falta de comprensión por parte de los responsables de Informática originó que las decisiones para desarrollar aplicaciones se tomarán basándose en criterios como:

• La facilidad de implementación.
• La novedad y el atractivo tecnológico del proyecto.
• El poder de la unidad funcional solicitante.
• El costo del desarrollo a realizar

Esta fase se caracterizó por el desarrollo de incipientes sistemas de información formados por una multitud de aplicaciones transaccionales disjuntas e interconectadas entre sí por otras aplicaciones que les sirven como canal de comunicación; esta disfuncionalidad era evidente tanto desde el punto de vista técnico como funcional.

Fase 3: Coordinación SI con los objetivos de la empresa

La inversión que representaba el área de Informática así como la insatisfacción de los usuarios por el servicio, originó que los directivos de las empresas decidieran afrontar el problema de los Sistemas de Información desde un punto de vista global. Así que a partir de ese momento se establecen planes sistemáticos de definición de necesidades de información coherentes con los objetivos estratégicos de las unidades funcionales de la compañía. El Plan de SI contemplaba además de los proyectos a desarrollar, las prioridades de la empresa en la asignación de recursos a las tecnologías de información.

Esta fase se caracterizó por la intervención de la alta Dirección en la decisión de los proyectos a implementar, el desarrollo de procedimientos formales de planificación de SI,  el establecimiento de planes informáticos en concordancia con los objetivos de la empresa y el cambio en el rol del responsable de SI, que se convierte en un coordinador del equipo interdepartamental que elabora la propuesta de Plan de Sistemas.

Fase 4: Interdependencia estratégica de la compañía – TI/SI

Una vez superado el aislamiento de los planes de los Sistemas de Información respecto a la estrategia de la compañía, la dirección general se plantea como sacar el mayor provecho de las nuevas tecnologías de la información, por lo que se comienza a visualizar que el uso integrado de TI y SI permitirán a la empresa conseguir ventajas competitivas sostenibles. Para lo anterior es necesario integrar las posibilidades de los SI y de las TI con las estrategias de la empresa en el momento de formularla.

Para lograr una metodología de implementación exitosa de la TI/SI acorde con la estrategia de la empresa se requiere:

• Una cultura en la organización que sea sensible al potencial de las Tecnologías de Información.
• Un conocimiento en el Departamento de SI de los objetivos de la empresa.

Planificación del TI/SI  a partir de la estrategia del negocio

A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los Sistemas de Información es conveniente empezar por definir que debe incluir un Plan de Sistemas y Tecnologías de Información (TI/SI):

• Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3 a 5 años.
• Análisis de la TI/SI con un enfoque de negocio.
• Proridad  de cada proyecto.
• El detalle de los proyectos a desarrollar el primer año, con la finalidad de incluir en el presupuesto anual los recursos necesarios requeridos.
• Mecanismos de evaluación que permitan el seguimiento del plan, tales como un calendario y un presupuesto detallado.
• Un listado de las actividades de la empresa donde la TI puede utilizarse como herramienta de soporte para aumentar su eficacia y eficiencia.

La responsabilidad de desarrollar el plan de TI/SI recae fundamentalmente en la dirección de la empresa con la participación de un responsable de cada área funcional y del departamento técnico, con la finalidad de que este integrado por un equipo que represente a todas las áreas de la empresa.

Esquema general del procedimiento

El procedimiento de planificación requiere de varios grupos de trabajo para su implementación con una función específica, la cual se detalla a continuación:

Comité de TI/SI

Formado por el máximo responsable de la compañía, los responsables de las distintas áreas funcionales y el director de SI.  Sus responsabilidades son:

• Diseño del Sistema de Información.
• Supervisión del proyecto de planificación.
• Comunicación del compromiso de la empresa con el plan de desarrollo.
• Proporcionar los criterios estratégicos para la fijación de prioridades y asignación de recursos.
• Aprobar el Plan de TI/SI desarrollado

Equipo de trabajo

 Lleva a cabo el trabajo operativo encaminado a elaborar el plan de TI/SI, está dirigido por el director de SI e integrado por un director operativo del proyecto (DOP), personal de sistemas y usuarios de los departamentos especialmente dedicados al proyecto de planificación. 

Grupo base

 Integrado por el subdirector general a cargo de SI, el director de SI, el DOP y, eventualmente, por consultores externos expertos en planificación de sistemas de información. Su responsabilidades son:

• Facilitar la negociación entre los usuarios.
• Asegurar la consistencia de los desarrollos.
• Supervisar el equipo de trabajo

Las fases principales que componen el procedimiento de planificación se describen a continuación:

Fase 1: Presentación y compromiso del equipo

Esta fase está dedicada a construir el equipo de trabajo que llevará a cabo la planificación y su presentación ante la organización. Una parte importante del proyecto de planificación es el tiempo dedicado de los responsables de los departamentos y áreas funcionales de la compañía a la tarea de entrevistas y sesiones de trabajo con el equipo de planificación, esto se logra gracias al compromiso de la alta dirección en comunicar que el Plan de TI/SI es un plan que pertenece a toda la organización.

Fase 2: Descripción de la situación actual

Una vez formado el equipo de trabajo y comprometida la organización con el esfuerzo de planificación, el primer paso consiste en describir la situación actual de la compañía en dos dimensiones: el negocio y los sistemas existentes. En esta fase se definen las funciones del negocio para poder identificar las necesidades de información. Aquí es donde se describe a la organización y al sistema de información existente.

Fase 3: Elaboración del Plan de TI/SI

Durante esta fase se lleva a cabo la planificación propiamente dicha, donde se llevan a cabo las siguientes actividades:

• Documentar las necesidades de información de cada una de las funciones del negocio.
• Identificar las necesidades que no son cubiertas o parcialmente cubiertas por los sistemas actuales.
• Formular propuestas de actividades que influyan directamente en las líneas estratégicas de la empresa.
• Estimar el costo aproximado de la alternativa elegida

El resultado es una serie de acciones de TI/SI a realizar durante la vigencia del plan que deberá ser aprobado por el comité de Sistemas.

Fase 4: Programación de actividades

En esta fase se detallan las acciones específicas en forma de proyectos que se llevarán a cabo durante el primer año de vigencia del Plan.

Consideraciones Adicionales

El tiempo que dura el proceso de planificación puede requerir de 1 a 2 semanas hasta 4 o 5 meses, dependiendiendo del tamaño de la empresa, en los casos de más larga duración es importante que el director operativo del proyecto (DOP) lo planifique y controle, de otra forma se alargará aún más. También es recomendable el uso de herramientas que ayuden durante el desarrollo del proceso de planificación a documentar y estructurar la información correspondiente, así como el uso de documentos con un formato prediseñados para tales efectos, de tal manera que los miembros del equipo de trabajo acaben produciendo documentos homogéneos, que puedan se ordenados e identificados con facilidad.

Características de los procedimientos de planificación de SI que parten de la estrategia del negocio

Durante la descripción de un procedimiento de planificación de SI enfocado a la alineación con la estrategia del negocio, se deben de destacar algunas características que constituyen la esencia de este tipo de procedimientos.

• El proceso de planificación debe de ser algo de la empresa, llevado a cabo y dirigido por personal propio
• La alta dirección de la empresa, así como de cada una de las áreas que la forman, deben participar activamente en el proceso
• Se deben de identificar en un matriz las funciones del negocio (filas), así como los criterios de carácter estratégico (columnas)
• Se debe de hacer el costeo de propuestas concretas en el plan en dos fases y personal distinto: uno técnico y el otro de negocio (estratégico)
• La comunicación entre técnicos y directivos durante el transcurso de un proyecto de planificación, debe de establecerse tanto durante las entrevistas de trabajo como durante las sesiones de elaboración de resultados y presentación de los mismos.